Se prémunir du harcèlement moral managérial

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Se prémunir du harcèlement moral managérial

Mis à jour le 30/09/2019

  • La rédaction des Cahiers du DRH
  • Dans quelles situations un manager peut-il devenir harceleur ? Quelles sont les risques pour l’entreprise, et comment y faire face ? Le point avec Coralie Jamois, Avocat of counsel, du Cabinet Fromont Briens, pour qui "une prévention efficace s’entend nécessairement d’une sensibilisation de tous les acteurs de l’entreprise afin que chacun connaisse et puisse jouer efficacement son rôle de régulateur, d’accompagnateur, ou disciplinaire".
Portée

Coralie Jamois, Avocat of counsel, Fromont Briens

Contexte

Manager : un rôle-clef

Dirigeant, contrôleur, modérateur, animateur, attentif parfois confident, autant de qualités que doit être capable de réunir le Manager idéal à l’ère où les collaborateurs de génération Y travaille à assouplir les règles de l’autorité traditionnelle, et où désormais l’investissement et la fidélité à l’entreprise de la génération Z sont fonction des souplesses qui lui sont accordées et de son sentiment d’appartenance à un collectif dynamique.

C’est dans ce contexte que le Manager Bienveillant doit réussir à mener efficacement le projet professionnel dont il porte la responsabilité. Il doit développer le talent de générations dont les facteurs de productivité ne sont pas toujours concordants. Les uns s’inscrivent dans un schéma d’autorité descendante avec à la clé l’espoir d’une récompense financière, tandis que les autres seront comblés par la stimulation intellectuelle du groupe et le bénéfice d’une organisation professionnelle souple, faisant la part belle à la vie personnelle.

A cet égard, les derniers résultats de l’enquête de la DARES sont édifiants : 43 % des salariés regrettaient leur manque d’autonomie et de marge de manœuvre dans l’organisation du travail, et près de 25 % déploraient un manque de soutien social et de reconnaissance dans leur travail.

Les Dirigeants et les RRH prennent conscience que le manager ne peut plus être le gestionnaire opérationnel d’antan, faisant remonter les problématiques sociales individuelles rencontrées au service dédié. Il est devenu un acteur de proximité clef dans le déploiement de la stratégie sociale arrêtée, qui doit être valorisé dans sa relation professionnelle avec les autres collaborateurs et acteurs de l’entreprise.

Pourtant, alors que les exigences sociales qui pèsent sur les responsables d’équipe sont croissantes, l’expérience démontre que trop souvent ces derniers sont encore considérés comme des experts opérationnels au bénéfice desquels le champ de la formation aux enjeux des ressources humaines n’est pas investi.

Il est pourtant indispensable de donner aux managers les outils leur permettant d’utiliser de manière proportionnée le pouvoir de direction qui leur est délégué puisque la responsabilité de tout excès quel qu’il soit, autoritarisme, laxisme, passivité, pèse in fine sur le dirigeant.

Barème d’indemnisation et harcèlement

Ces constats doivent être appréhendés à la lumière des conséquences pratiques de l’actualité légale en matière de condamnation prud’homale.

En effet, les praticiens et les juridictions sociales sont les témoins et les acteurs des réclamations quasi systématiques, formulées, de bonne ou de mauvaise foi, sur le terrain du harcèlement moral.

En effet, les demandes contentieuses visant à faire reconnaître l’existence d’un harcèlement moral entourant le contexte de la rupture, si elles sont favorablement accueillies, permettent de s’affranchir du « barème d’indemnisation Macron », issu des Ordonnances du 22 septembre 2017 et récemment conforté par l’Assemblée Plénière de la Cour de cassation . Et d’obtenir la nullité de la rupture, et des dommages et intérêts d’un montant minimum équivalent aux six derniers mois de salaires.

Ces demandes sont souvent inspirées et préparées par le terreau fertile qui peut exister dans l’entreprise : un climat de travail dégradé, une organisation de l’activité défaillante, ou encore une utilisation déviante des outils professionnels sur-sollicitant les collaborateurs…

Dans ce contexte, il est impératif de préparer les managers, aussi bienveillants soient-ils, à l’épreuve d’une dénonciation d’une situation de harcèlement moral, dont l’entreprise porte la responsabilité.

Identifier les situations à risque au regard des attributions du manager

Classiquement, le pouvoir de direction est défini comme celui consistant à fixer les règles applicables dans l’entreprise, d’en contrôler le respect et d’en sanctionner les manquements. Appliqué au manager, il revient, par délégation, à :

• contrôler que l’activité des collaborateurs de son équipe s’organise dans le cadre déterminé par l’entreprise ;

• fixer des objectifs et évaluer la performance ;

• sanctionner ou faire sanctionner tout comportement déviant qu’il constate compte tenu de sa proximité.

Diriger les collaborateurs

L’exercice du management prend la forme et les couleurs de l’individu qui s’y emploie.

Evidemment, de la même manière, la réception des consignes, conseils et rappels à l’ordre, est propre à chaque collaborateur. Et c’est ce qui contribue à rendre si difficile la qualification objective d’une situation professionnelle anormale pouvant relever du harcèlement moral.

Ce dernier est avant tout une notion psychologique, qui relève du ressenti intime propre à chaque individu, à chaque personnalité, qui peut être fonction non seulement des tempéraments, de l’expérience, ou parfois d’une situation de particulière fragilité indépendante de la situation professionnelle.

C’est alors à la jurisprudence sociale, et parfois pénale, qu’est revenue la tâche de tracer les limites ténues qui existent entre un autoritarisme abusif et un contrôle proportionné de l’activité professionnelle de ses subordonnés, c’est-à-dire entre des agissements répétés, dégradant les conditions de travail et susceptibles de porter atteinte aux droits, à la dignité, à la santé ou à l’avenir professionnel du collaborateur, et des agissements relevant de l’utilisation normale du pouvoir de direction.

Organiser l’activité

Le manager doit être attentif. Il doit réussir à identifier les facteurs de risque qui pourraient faire basculer un comportement ou une situation vers un harcèlement, établi ou ressenti.

Assurer une répartition claire des tâches

Le manager animateur sait qu’il doit œuvrer en faveur d’un climat de travail serein, excluant toute forme de violence dans son action à l’égard de ses subordonnés, mais également dans les échanges interpersonnels entre les collaborateurs.

L’une des manières d’aboutir à ce résultat est de réussir à canaliser les énergies autour d’un projet commun au sein duquel chaque membre d’une équipe a un rôle à tenir.

La répartition claire des missions et des objectifs de chacun dans le projet professionnel commun est non seulement un facteur de productivité déterminant, mais permet également que les collaborateurs ne perdent pas de vue le sens de leur activité. A défaut, ils pourraient rapidement être nourris d’un sentiment d’inutilité, s’isoler et s’exclure du collectif dynamique.

Contrôler les temps de travail

Alors que le manager œuvre à donner du sens au travail de ses équipes et à créer une émulation de groupe, il peut facilement se laisser déborder par son propre enthousiasme, ou par la pression que l’on fait peser sur lui, et laisser la place à une charge de travail excessive.

Si une situation de surcharge de travail peut être complétement subie par le collaborateur, il faut aussi réussir à détecter la situation de surcharge à la création de laquelle sa victime participe.

En effet, le collaborateur qui, guidé par la motivation collective et ses propres ambitions, absorbe une charge de travail excessive et est félicité pour sa pro activité et ses initiatives, ne manquera pas de dénoncer une surcharge de travail ayant altéré sa santé mentale et/ou physique lorsque la situation deviendra conflictuelle.

Pour éviter cet écueil, il est impératif que l’encadrement se saisisse de la question du temps de travail et prenne la responsabilité de communiquer sur les excès, aussi rémunérateurs soient-ils.

Réguler et soigner la communication par mail

Le dépositaire de l’autorité doit savoir manier avec finesse et adaptabilité son mode de communication, lequel doit être non-violent et efficace.

L’entretien d’une communication fluide et transparente est au cœur des sujets de risques psycho-sociaux dans l’entreprise. L’enjeu est non seulement de créer une situation de confiance entre le manager et ses collaborateurs afin que ceux-ci n’hésitent pas à s’ouvrir de toute difficulté professionnelle, mais également d’éviter à tout prix de créer de la frustration et de l’incompréhension très souvent sources de conflit.

Si elle doit autoriser les échanges spontanés avec les équipes, pas question de céder à la tentation de l’instantanée qui pousse à l’adoption d’un vocabulaire qui n’est pas toujours professionnel (directif, familier, dépourvu de toute politesse élémentaire, …), et qui, hors contexte, déshumanise la relation professionnelle.

Cette volonté de recevoir l’information instantanément au risque « ne de plus être dans le coup », les nouveaux équipements professionnels nomades, et l’organisation du travail en flex office ou home office sont autant d’attraits professionnels pour les collaborateurs que de pièges à éviter pour les managers. Combien sommes-nous à avoir comme premier réflexe en ouvrant les yeux de « checker » notre boite mail professionnelle comme si nous aurions pu passer à côté d’une information capitale au cours de notre nuit de sommeil ?

Des pièges à éviter pour les managers puisque, en grande majorité, les actions en reconnaissance d’une situation de harcèlement moral sont étayées par des courriels qui, sortis de leur contexte, peuvent être utilisés au soutien de la démonstration d’une situation de travail dégradée et emprunte de familiarité voire de grossièreté.

Surtout, ces échanges de courriels diffusés au plus grand nombre à toute heure du jour ou de la nuit sont clairement source de stress pour certains salariés qui n’arrivent pas à « déconnecter » et, en tout état de cause, sont de nature à étayer de manière particulièrement efficace les situations de harcèlement liées à une surcharge de travail, brisant l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, avec à la clef des condamnations à des rappels d’heures supplémentaires significatives.

Il appartient au DRH d’accompagner les managers dans la maitrise de cette flexibilité, notamment à travers la conclusion d’accords de déconnexion, de télétravail ou encore de bien-être au travail, qui doivent imposer aux différents acteurs des limites déterminées et adaptées à l’activité et à l’organisation du travail de l’entreprise.

Evaluer les performances

L’entretien annuel d’évaluation est un formidable outil de management puisqu’il permet au supérieur hiérarchique de s’imposer un temps d’échange là où les rythmes effrénés poussent à un éternel report de la « to do list ».

Du point de vue du collaborateur, il s’agit d’obtenir la manifestation de la reconnaissance qu’il espère chacun des autres jours de l’année, voire l’occasion de prendre son courage à deux mains pour porter des revendications qu’il n’est jamais le bon moment d’évoquer le reste de l’année.

Le manager doit agir en bon équilibriste. Alors qu’il a réussi à attribuer à chacun de ses collaborateurs des tâches compatibles avec leurs compétences, intellectuellement stimulantes, mais en même temps leur permettant de progresser et de se former, il doit au moment de l’entretien annuel d’évaluation savoir être transparent sur les difficultés tout en valorisant les progrès et axes de développement.

L’enjeu de l’entretien annuel d’évaluation est de taille. S’il permet de déceler des signaux d’alerte ou de faire le lien entre la performance du collaborateur et son mal-être dans l’entreprise, il peut également être vécu comme une critique excessive et injustifiée de ses résultats ou de son comportement, et avoir ainsi un impact direct sur sa santé.

La chambre sociale de la Cour de cassation a ainsi eu l’occasion de qualifier de professionnelle la dépression nerveuse d’un salarié survenue après un entretien d’évaluation .

Lorsqu’il est mal vécu, un tel entretien peut parfois déboucher sur la dénonciation d’un harcèlement moral, le collaborateur considérant que l’analyse que porte sur sa performance son encadrement dégrade ses conditions de travail et compromet son avenir professionnel au sein de l’entreprise.

Pour le manager, l’enjeu est d’être en mesure de documenter sérieusement, et en toute neutralité, les difficultés rencontrées par le collaborateur pour échapper à toute caractérisation d’une situation de harcèlement moral.

Afin d’objectiver une situation d’échec ou de difficulté, il est d’abord impératif que le collaborateur ait disposé d’une fiche de poste précise et actualisée, et qu’il se soit vu fixer des objectifs concordants avec les moyens de travail mis à sa disposition.

Aussi, l’encadrement doit être en mesure de démontrer que les missions ne sont pas convenablement remplies, malgré l’accompagnement et les outils dont a bénéficié le salarié.

Toutefois, il ne s’agit pas de s’acharner à pointer, par écrit et excessivement, les difficultés rencontrées sans apporter une aide ou un conseil, au risque de dégrader les conditions de travail et la santé du collaborateur.

Une transparence constructive visant à aider réellement le collaborateur à monter en compétences, est à privilégier.

L’impact émotionnel de l’évaluation individuelle peut également être tempéré par l’instauration d’un temps collectif d’auto-évaluation et de fixation d’objectifs d’équipe, dans le but de valoriser la performance collective et de dépasser les logiques d’évaluations individuelles.

Sanctionner les comportements fautifs

Instrumentalisé ou pas, l’argument – considéré par bon nombre comme l’argument ultime de défense – tiré d’une situation de harcèlement moral intervient classiquement dans le cadre du déclenchement d’une procédure disciplinaire.

Si le législateur s’est positionné en protection légitime des collaborateurs victimes, ou ayant dénoncé des agissements de harcèlement moral, aucune sanction ne pouvant être valablement prononcée pour ce motif, les juges sont venus calmer les ardeurs des dénonciateurs les plus opportunistes.

La Cour de cassation a notamment récemment considéré qu’il n’y avait pas lieu de remettre en cause la décision souveraine de la Cour d’appel de Riom et de retenir l’argumentation du salarié selon lequel « le prononcé de sanctions disciplinaires non justifiées permet de présumer l’existence d’un harcèlement moral » .

Ainsi, sous la réserve des circonstances vexatoires dans lesquelles pourrait intervenir la sanction, l’utilisation injustifiée du pouvoir disciplinaire n’est pas, en elle-même, constitutive d’un harcèlement moral.

Dans ce contexte, il est d’autant plus impératif de documenter le dossier disciplinaire du collaborateur à l’égard duquel une sanction est envisagée, afin d’être non seulement en mesure de justifier de son comportement fautif, mais également de démontrer qu’en tout état de cause la sanction prononcée n’a pas pour objet de porter atteinte à sa dignité et à ses conditions de travail.

Cette collecte de documentation probatoire permettra de justifier objectivement de l’utilisation du pouvoir disciplinaire et de contester les éléments factuels avancés par le demandeur au soutien de sa thèse, dans le cadre d’une action prud’homale.

Lorsque la dénonciation d’un harcèlement moral intervient alors que le collaborateur est encore en poste, il est impératif de la traiter, que l’on présume qu’elle ait été faite de bonne ou de mauvaise foi.

En effet, toute sanction intervenant dans un contexte où un salarié s’est plaint de subir un harcèlement, expose l’employeur à voir établi un lien de cause à effet entre la situation dénoncée et la sanction prononcée.

En la matière, si la chronologie des faits peut parfois permettre d’emporter la conviction des juges du fond en faveur de l’entreprise, ce pari est extrêmement risqué.

A défaut de traiter les allégations et de caractériser objectivement la réalité des faits dénoncés, il appartiendra au DRH de plaider la dénonciation de mauvaise foi. Or, l’on sait qu’elle est quasi impossible à démontrer puisque qu’il devra réussir à justifier que le collaborateur savait que les faits qu’il dénonçait étaient faux, l’intention étant de rechercher une protection.

Associer les managers à la prévention et à la résolution des situations de harcèlement

Le DRH doit désormais absolument assimiler le fait que le manager ne doit pas seulement assurer la gestion opérationnelle d’une équipe. Pèse également sur ses épaules une responsabilité de coordinateur des énergies positives et d’identificateur des situations déviantes. Pour relever ce challenge avec succès, il est absolument exclu de laisser le manager œuvrer seul. Pour être en mesure de savoir quel comportement est déviant et d’identifier les facteurs de risques, ce dernier doit être impérativement formé, accompagné et soutenu.

Conditions d’exonération de responsabilité de l’entreprise

L’arrêt Air France a mis fin à la bien connue obligation de sécurité de résultat du dirigeant qui avait pour conséquence d’engager la responsabilité civile de l’entreprise dès l’instant où une situation de harcèlement moral était constituée, peu important les mesures de prévention mises en œuvre et les ripostes déployées pour stopper les troubles observés.

Nombre de DRH adoptaient jusqu’alors un positionnement résigné, considérant que puisque la seule constitution d’une situation de harcèlement suffisait à engager la responsabilité de l’entreprise, tout effort de prévention ou de formation était vain.

La chambre sociale a changé la donne, et le DRH dispose désormais d’un argument exonératoire. La responsabilité de l’entreprise ne sera pas engagée s’il justifie que toutes les mesures de prévention nécessaires ont été prises et la direction ont réagi immédiatement après avoir été informés de l’existence de faits susceptibles de caractériser un harcèlement, afin de le faire cesser.

L’enjeu de la prévention est désormais de taille puisqu’en cas de caractérisation d’une situation de harcèlement moral, l’engagement de l’entreprise sur ce terrain sera de nature à lui éviter de devoir supporter l’indemnisation :

• de l’annulation d’une sanction ;

• d’un préjudice distinct ;

• d’une prise d’acte de la rupture ;

• de la reconnaissance d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle.

Remarque

La responsabilité de l'entreprise peut toutefois, y compris dans cette hypothèse, voir être engagée sur le fondement du droit commun lorsque l'un de ses salariés se rend coupable de faits de harcèlement moral. Et elle ne peut s'exonérer de sa responsabilité qu'en démontrant que le préposé (c'est-à-dire le salarié) a agi en dehors de ses fonctions, sans autorisation, et à des fins étrangères à ses attributions.

Le cas échéant, le comportement harcelant du manager est, en ce qui le concerne, susceptible d’engager la responsabilité pénale personnelle de l’intéressé.

Prévention du harcèlement : l’impératif de formation

Afin d’œuvrer au soutien des managers et de valoriser leur responsabilité psychosociale à l’égard de leurs équipes, le DRH doit assumer une politique de prévention et de répression de toutes situations anormales de travail relevant notamment du harcèlement moral.

Cela passe en premier lieu par l’affichage des dispositions légales définissant et prohibant les faits de harcèlement moral, rappelées dans le règlement intérieur de l’entreprise, et permettant l’appréhension des notions en jeu.

Au même titre que les membres des Ressources Humaines, les managers doivent bénéficier de formations régulières visant à les sensibiliser à l’identification des situations déviantes et aux enjeux que recouvrent leurs fonctions managériales, ainsi qu’à leur permettre d’acquérir les bons réflexes juridiques et le mode de communication adéquat.

Mais une prévention efficace s’entend nécessairement d’une sensibilisation de tous les acteurs de l’entreprise afin que chacun connaisse et puisse jouer efficacement son rôle de régulateur, d’accompagnateur, ou disciplinaire :

• la direction doit faire preuve d’une exemplarité absolue et mener une politique répressive en la matière ;

• le service des Ressources Humaines doit être identifié par l’ensemble des acteurs de l’entreprise comme l’interlocuteur privilégié et objectif qui s’emparera de toute situation difficile rencontrée ;

• les managers doivent apparaître comme le canal d’information privilégié puisqu’ils sont aux premières loges de l’identification d’une situation inadaptée. Le personnel d’encadrement tient un rôle déterminant, en raison de ses fonctions, de sa connaissance de l’environnement de travail et de sa proximité avec les collaborateurs ;

• les représentants du personnel sont en mesure d’informer et d’accompagner un collaborateur qui rencontrerait une situation déviante ;

• le médecin du travail, de par ses fonctions, est naturellement en mesure d’alerter sur des indicateurs particuliers de dégradation de la santé d’un salarié ou d’un groupe de salariés ;

• la communauté des salariés est protégée contre toute sanction qui ferait suite au témoignage portant sur la dénonciation d’un harcèlement.

Harcèlement dénoncé : riposte appropriée

Vous devez impérativement réagir à une dénonciation de faits de harcèlement. Vous ne pouvez l'ignorer. Au regard des obligations qui vous incombent, de prévention du harcèlement, de sécurité quant à la santé des salariés, de faire cesser les agissements et d'en sanctionner les auteurs, vous être contraint de « prendre la main » afin :

• de déterminer si lesdits agissements constituent bien des actes de harcèlement moral ;

• de ne pas laisser la situation dégénérer, et d'y mettre un terme ;

• de punir le cas échéant les coupables.

On peut alors, schématiquement, respecter l’ordre d’étapes suivant (voir encadré ci-après).

Traitement d’une dénonciation de harcèlement moral

Feuille de route

Impératif de traiter chaque dénonciation

Diligenter une instruction de la plainte par l’organisation d’une enquête

Conserver la maitrise de l’instruction si l’employeur est le seul destinataire de la plainte

Associer un représentant du personnel si le CSE est également destinataire de la plainte (à défaut vous pouvez décider de leur transmettre une simple information)

Informer le salarié qui a dénoncé les faits, ainsi que les autres acteurs destinataires de la plainte (Inspecteur du Travail, Médecin du Travail, …) des modalités de son traitement

Prendre le cas échéant des mesures conservatoires (ex : changement temporaire d’affectation de l’un des protagonistes)

Déterminer, le cas échéant de manière collégiale, les modalités de l’enquête (la composition de la délégation, la liste des personnes à interroger, le calendrier et le lieu des auditions…)

Matérialiser l’enquête par un compte rendu de chaque audition signée par l’ensemble des parties présentes

Conclure l’enquête avec la caractérisation objective de la situation

Déterminer un plan d’action, le cas échéant

Il faut noter que les collaborateurs disposent du droit de refuser de participer à l’enquête, ainsi que de celui de faire rectifier leurs témoignages, ce qui est susceptible de poser des difficultés en cas de contentieux puisque le DRH ne disposera plus des mêmes éléments factuels au soutien de sa conclusion sur l’existence ou non d’une situation de harcèlement moral.

Plus encore, il n’est pas rare que certains conditionnent leur témoignage à la garantie que leur anonymat soit préservé, afin d’éviter toute représailles. A cet égard, la chambre sociale a jugé, au visa du droit à un procès équitable et des droits de la défense , que le juge ne peut fonder sa décision uniquement ou de manière déterminante sur des témoignages anonymes . Il faudra donc, au cours de l’enquête, s’assurer que les salariés acceptent que leur témoignage (identifié, donc) soit le cas échéant produit en justice, au risque d’engager la responsabilité de l’entreprise. Et dans l’hypothèse où ces derniers refuseraient que leur identité soit dévoilée dans le cadre des comptes-rendus d’audition, le DRH devra avoir en tête que les témoignages anonymes qu’il aura obtenus ne seront pas à eux seuls de nature à justifier valablement, dans le cadre d’un contentieux, de la décision qu’il a arrêtée.

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Vous retrouverez l'intégralité de cet article dans les Cahiers du DRH du mois d'octobre 2019, nº 268.

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